ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

 

  1. HAKIKAT DAN ANALISIS PILIHAN STRATEGI
  • Proses menciptakan dan memilih strategi

Para penyusunstrategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruhalternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dantak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Olehkarena itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.  Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk enentukan serangkaian stratgi alternatif yang tepat.

 

Strategi-strategi yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimabngkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian ra[at. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam berntuk tertulis. Ketika semua strategiyang masuk akal yang diidenfikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat bredasarkan daya tarik masing-masing menurut semua partisipan, dengan 1=jangan diterapkan,  2=mungki diterapkan, 3=sebaiknya diterapkan, 4=harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuahdaftar prioritas

Strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran setia anggota kelompok.

  • Sebuah Kerangka Perumusan Strategiyang Komphrehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap:

  1. Tahap Input (input stage)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untk merumuskan strategi, terdiri dari:

  1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation– EFE)
  2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation– IFE)
  3. Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks)

 

  1.  Tahap Pencocokan (matching stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi:

  1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:

J  Strategi SO ( kekuatan peluang)

SO memanfaatkan kekuatan interna perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Jika perusahaan memeiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

J  Strategi WO (kelemahan-peluang)

WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambbil ;keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang muncul , tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memenfaatkan peluang tersebut.

J  Strategi ST (kekuatan-ancaman)

ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurang dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kkuat haru selallu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

J  Strategi WT (kelemahan-ancaman)

SW merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan interna serta menghindari ancaman eksternal.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT:

  1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan
  2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
  3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
  4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
  5. Cocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO
  6. Cocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO
  7. Cocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST
  8. Cocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO
  9. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategis Position and Action Evaluation-SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakan strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internak (kekuatan finansial [financial strength-FS] dan keunggulan kompetitif [competitif advantage-CA]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability-ES] dan kekuatan industri [industry strength-IS) keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.

  1. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar devisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap devisi relatif terhadap semua devisi lain didalam organisasi.

  1. Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE matrix)

Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.  Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebbut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; itulah alasan mengapa keduanya disebut “matriks potofolio”.

  1. Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix)

Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri)

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dar tahap input untuk memadukan peluang dan ancama eksternal. Menccokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi altenatif yang masuk akal.

  1. Tahap Keputusan (disicion stage)

Melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative strategic planning matrix-QSPM). QSPM menunjukkan input daya tarik relatif berbagaistrategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objetif bagi pemilihan strategi alternatif.

 

Kesembilan teknik dalam perumusan strategi (strategy formulation framework) diatas membutuhkan hubungan intuisi dan analisis. Devisi-devisi otonom dalam sebuah organisasi lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi dan tujuan.

J  Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Dya tarik relatif dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.

J  Keistimewaan dan keterbatasan QSPM

Keistimewaa dari QSPM

è Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau bersamaan

è Mendorong para penyyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengmbangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-fakto utama akan terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan

Keterbatasan QSPM

è QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar

è QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

 

  1. ASPEK-ASPEK BUDAYA DARI PEMILIHAN STRATEGI

Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta produktivitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.

 

  1. POLITIK PEMILIHAN STRATEGI

Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi, memelihara konsep tim yang menyeluruh, danmemenangkan dari banyak individu dan kelompok individu yang penting. Dengan tiadanya analisis yang objektif, keputusan strategi sangat sering didasarkan pada keadaan politik saat itu.  Mengelola hubungan politis adalah bagian yang integral untuk membangun antuasiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi.

Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad dapat membantu mereka:

  • Ekuifinalitas
  • Memuaskan
  • Generalisasi
  • Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi
  • Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting

 

  1. ISU- ISU TATA KELOLA

Tindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance). Nasional assosiation of corporate direktors mendifinisikan tata kelolasebagai “karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan pada berbagai konsekuensinya.

Prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut:

  1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau mantan eksekutif perusahaan
  2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
  3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para direktur  luar (outside ddirektors)
  4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi saham
  5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang setara ukurannya
  6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi
  7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
  8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja mereka setiap tahun
  9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun
  10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul
  11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
  12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk memilih serta mengganti anggota dewan direksi
  13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
  14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di dewan direksi lain)

Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada pemegang saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang efektif.

 

sumber:

David, F. R. 2009. Stategic Management. 12TH ed. Pretice Hall : New Jersey

  1. Leave a comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: